برچسب: سازمان

فیکا می‌کنی؟

bamdadi۱ دیدگاه

سرم توی کارم بود و درب اتاق با این‌که بسته نبود اما روی هم بود. همکارها یکی بعد از دیگری از مقابل در رد می‌شدند و می‌گفتند: فیکا! فیکا!

سوئدی‌ها رسمی دارن به اسم «فیکا» (fika) که شاید در نگاه اول مشابه «کافی بریک» (coffee break)  (راستی معادل کافی بریک در زبان فارسی چی می‌شه؟) به نظر برسه اما با آن فرق‌هایی داره که مهم‌ترینش اینه که فیکا واسه سوئدی‌ها موضوع جدی‌ایه و زیاد نمی‌شه باهاش شوخی کرد. توی سازمان‌ها معمولا وقت‌های مشخصی برای فیکا در نظر گرفته می‌شه و سوئدی‌ها رسمشون اینه که قهوه و گپ‌‌شون رو توی همین فیکاها می‌زنن. فیکا معمولا خارج از اتاق‌های کار انجام می‌شه که طی اون ساعت‌های خاص (مثلا ده تا ده ربع صبح) همه به محل مخصوص برگزاری فیکا می‌رن. همین‌طور که در حال رفتن به فیکاروم هستن سایر همکارها رو هم صدا می‌زنن که «وقت فیکاست» و اون‌ها هم یه جورایی باید واکنش نشون بدن و به مراسم فیکا ملحق بشن. فیکا اجباری نیست و اگه کار داشته باشی می‌تونی شرکت نکنی، اما اگه مدام این‌کار رو بکنی احتمالا از نظر همکارهای سوئدی‌ آدمی هستی که تحویل‌شون نمی‌گیری و جلوه‌ی خوشی نداره. اگه توی یه سازمان سوئدی کار می‌کنی، باید فیکا رو محترم بشمری و تا حد امکان در اون شرکت کنی. اون روی سکه‌ی فیکا ساعت‌های کاری هست که سوئدی‌ها به شدت روی کارشون فوکوس می‌کنن و دیگه خبری از گپ زدن و اینا بین کار نیست (یعنی اگه همینطور وسط کار یهو برگردی و با همکارت سر صحبت رو باز کنی کار جالبی نیست). سوئدی‌ها برای گپ‌های حین فیکا ارزش خاصی قائل هستن. به نظر اونا توی این گپ‌هاست که ایده‌های خلاقانه و جرقه‌های ذهنی مهم زده می‌شه و باعث می‌شه کیفیت کار و زندگی آدم‌ها بالاتر بره. این رو هم بگم که فیکا هم اسمه و هم فعل. یعنی دو جمله‌ی «بریم فیکا؟» و «فیکا می‌کنی؟» تقریبا یک معنا می‌دهند.

من مقایسه‌ی مفصل یا جامعی (از نظر مقایسه با کشورهای دیگه‌ی اروپایی) انجام ندادم، اما تا جایی که می‌دونم توی خیلی از کشورها فاصله‌ی کار رسمی و گپ زدن این قدر جدی و برنامه‌ریزی شده نیست. مثلا یک‌بار که با چند همکاری سوئدی برای شرکت در یک جلسه‌ی رسمی به آلمان رفته بودیم متوجه شدم روی میز کنفرانس قهوه و آب و بیسکویت روی میز (جلوی هر دو نفر) وجود داشت و جلسه هم ساعت‌ها طول کشید بدون این‌که توقف رسمی‌ای داده بشه. در عوض حضار همون‌طور که حرف می‌زدن بسته به نیاز قهوه یا آب می‌نوشیدن و یا همان‌جا دور میز چند دقیقه‌ای با مزاح و شوخی حال و هوای جدی بحث را عوض می‌کردند. همچین چیزی رو احتمالا هیچ وقت توی سوئد نخواهید دید.

توی سوئد فیکا رو باید جدی گرفت. هم به خاطر این‌که نادیده گرفتنش می‌تونه عواقب نه چندان خوش‌آیندی داشته باشه، و هم به خاطر این‌که فرهنگ سازمانی خوبیه و به نظرم واقعا باعث می‌شه کیفیت کار بالاتر بره. در ضمن فرصت خوبیه که تقریبا همه‌ی اعضای سازمان رو ببینی و به صورت کاملا غیررسمی باهاشون تبادل نظر کنی.

با توجه به فیلتر بودن بامدادی در ایران، لطفا مطالب آن‌را از طریق اشتراک در خوراک آن پی‌گیری کنید. استفاده از مطالب و عکس‌های منتشر شده در وبلاگ‌ها و فوتوبلاگ‌های من به شرط «نقل قول دقیق»، «ذکر ماخذ» و «ارجاع لینک به اصل پست» بلا مانع است.

برادر بزرگ‌تر و مدل‌سازی بلوکی

bamdadi۱ دیدگاه

این مقاله* در سال 1983 نوشته شده و فارغ از برخی اصطلاحات، بعد از گذشت حدود سی سال هنوز خواندنی و کلیدی است. اگر این سی سال پیش است، تصور این‌که فن‌آوری‌های امروز چه الگوهایی را می‌توانند از انبوه اطلاعات عادی افراد استخراج کنند و این تفسیرها در چه مواردی ممکن است به کار برده شود ترسناک است.

همین‌طور که به سال 1984 نزدیک می‌شویم، انقلابی آرام در زمینهٔ کامپیوتر و گردآوری اطلاعات ممکن است ما را بیش از آن‌چه می‌پنداریم به دولت تمامیت‌گرای اوشنیای (Oceania) جورج اورول نزدیک کند. توجه افکار عمومی به هکرهای نوجوانی معطوف است که به سیستم‌های حساس کامپیوتری دسترسی پیدا می‌کنند. اما ترس واقعی ما باید از فن‌آوری‌هایی باشد که شرکت‌ها، سازمان‌های غیرانتفاعی و دولت‌ها به صورت روزافزونی به کار می‌گیرند تا با پردازش داده‌های ظاهرا بی‌اهمیت اداری، نسبت به ترفیع دادن و یا اخراج کردن کارمندان خود تصمیم بگیرند.

یکی از نام‌های این بازی کامپیوتری جدید «مدل‌سازی بلوکی» (block modeling) است. نوعی تکنیک که با تحلیل روابط کارمندان با سایر کارمندان نشان می‌دهد آن‌ها چقدر با چارچوب‌های سازمان هماهنگ هستند. آخرین تحقیقات در این زمینه توسط نهادهای مستقل و متنوعی مانند لابراتوارهای بل، ای.بی.سی، مدرسهٔ وارتون و حتی موسسهٔ مدیریت اجتماعی در بلغارستان انجام شده است.

این سازمان‌ها در حال توسعهٔ روش‌های کامپیوتری پیشرفته‌ای هستند که می‌تواند جمعیت‌های پیچیده (مثلا صدها مدیر میانی در یک سازمان بزرگ) را تحلیل کند و الگوهای ساختاری حاکم بر تعامل‌ها و ارتباطات بین آن‌ها را استخراج کند. اگر چه بی‌شک این فن‌آوری‌ها کاربردهای متعدد مفیدی دارند، اما این خطر وجود دارد که برای «تشخیص گناه‌کاری از روی نوع رابطه‌» (guilt by association) به کار گرفته شوند و مورد سوءاستفاده قرار بگیرند.

حیاتی‌ترین نکته‌ها دربارهٔ این تکنیک این است که می‌تواند از اطلاعات روزمره‌ٔ افراد عادی استفادهٔ تجاری کند؛ برای تحلیل نامحسوس سازمان‌ها به منظور شناساسی جهت‌گیری‌ها و گروه‌بندی‌های داخلی شکل گرفته در آن‌ها به کار رود؛ از پیش‌داوری‌های افراد (به خصوص مدیران) در رابطه با سایر کارمندان بهره‌برداری کند؛‌ یا این‌که برای مشکلات بعضا پیچیدهٔ کارمندان راه‌حل‌های منطقی و ساده ارائه دهد.

به صورت کلی، مدل‌سازی بلوکی احتیاجی به داشتن اطلاعات خاص یا حساس مانند سابقهٔ پزشکی یا مالیاتی افراد ندارد. بلکه می‌تواند از اطلاعات پیش‌پاافتاده و سینرژی قدرمند انبوه داده‌های به هم مرتبط که در بایگانی سازمان‌ها دفن شده‌اند بهره‌برداری کند. چند مثال‌ از اطلاعاتی که می‌تواند برای چنین مدل‌سازی‌ای مفید باشد عبارتند از: با چه افرادی در شرکت صحبت می‌کنید؟؛ با چه افرادی تماس مجدد تلفنی برقرار نمی‌کنید؟؛ با چه کسانی ناهار میل می‌کنید؟؛ با چه کسانی کار می‌کنید؟؛ به کدام افراد لطف کرده‌اید و مدیون شما هستند؟؛ نامه‌ها یا یادداشت‌های خود را به کدام افراد رونوشت می‌کنید؟؛ با چه کسی غروب‌ها در کلوپ بازی وقت‌تان را می‌گذرانید؟. انتظار می‌رود که با پیشرفت سریع کامپیوترها در آیندهٔ نزدیک شاهد رشد روزافزون گردآوری و ذخیره‌سازی مستمر چنین اطلاعاتی باشیم.

اگر به صورت تفکیک شده نگاه کنیم، به ندرت رابطهٔ میان دو نفر می‌تواند اطلاعات چندانی در بر داشته باشد. اما به تدریج که تعداد رابطه‌ها زیاد می‌شود، مدل‌سازی بلوکی می‌تواند الگوهای خیره‌کننده و تکان‌دهنده‌ای از میان انبوه اطلاعات استخراج کند. علی‌رغم این‌که مدل‌سازی بلوکی نیازمند به کار بردن ریاضیات پیشرفته و انجام محاسبات گسترده‌ است، نتیجهٔ حاصل از آن معمولا بسیار ساده است. مدل بلوکی یک ساختار اجتماعی، گروه‌های اجتماعی را به بلوک‌های مختلف تجزیه می‌کند. همان‌طور که جاستیس داگلاس روزی گفته بود «فرد با چک‌هایی که امضا می‌کند توصیف می‌شود». به همین ترتیب، افرادی که به یک بلوک‌ مشابه در شبکهٔ روابط خود تعلق دارند محتمل است که در زمینه‌هایی که برای سازمان اهمیت دارد رفتارهای مشابهی از خود نشان دهند و در نتیجه داوطلب دریافت برخوردهای مشابهی باشند.  بلوک‌ها ممکن است (البته نه لزوما همیشه) نشان دهندهٔ گروه‌هایی باشند که اعضای آن‌ها با یکدیگر پیوند قوی دارند؛ این هم ممکن است که افرادی که همدیگر را اصلا نمی‌شناسند به خاطر نشان دادن الگوهای مشابه در روابط خود با افراد دیگر به یک بلوک تعلق بگیرند.

در اواسط دههٔ 1970 ما بخشی از یک تیم تحقیقاتی در هاروارد بودیم که اولین مقاله در زمینهٔ کاربردهای اجتماعی مدل‌سازی بلوکی را ارائه داد. واکنش‌ها به مقاله جالب توجه بود. موسساتی مثل مراکز بازپروری روانی در لیتوانی [در آن دوران بخشی از شوروی] به سرعت از ما درخواست نسخهٔ‌ چاپی کردند. شاید آن‌ها مدل‌سازی بلوکی را به عنوان روش مناسبی برای شناسایی ناراضیان تشخیص داده بودند. بعدها از طرف سویسی‌ها و آلمان غربی‌ها درخواست‌هایی دریافت کردیم که جزییات سوال‌هایشان خیره کننده بود. بعد از آن توجه به تحقیق ما مدتی افت کرد تا این‌که در چند سال اخیر مجددا موج جدیدی به راه افتاده و شرکت‌ها و کسب‌ و کارهای مختلف نسبت به تحقیق ما ابراز علاقه می‌کنند.

مدل‌سازی بلوکی به غیر از این‌که می‌تواند برای تصمیم‌گیری برای ترفیع یا اخراج کارمندان یک سازمان به کار گرفته شود کاربردهای دیگری هم می‌تواند داشته باشد. به عنوان مثال:

  • شناسایی هسته‌های مخالفت و اعتراض که پس از خرید خصمانه (hostile takeover) ممکن است در یک شرکت ایجاد شوند.
  • تعیین شاخص‌هایی برای قرار دادن «چیزهای خوب» در یک سازمان از قبیل افزایش دستمزدها، ترفیع‌ها، تخصیص بودجه و تعیین اعتبارها، استخدام کارمندان جدید، و سایر مزایای سازمانی.
  • هشدار زودهنگام در مورد کانون‌های مشکل‌ساز که می‌توانند منجر به ایجاد بحران‌های عمیق در سازمان شوند، به عنوان مثال وقتی تنش‌های داخلی از کنترل خارج می‌شود ممکن است موجی از اخراج و استعفا در سازمان به راه افتد.

یکی از اولین کاربردهای این روش کلاسه‌بندی به اواخر دهه 1960 باز می‌گردد که به صورت موفقیت آمیزی در یک صومعه کاتولیک رومی که در آستانهٔ فروپاشی سازمانی بود به کار گرفته شد. مدل بلوکی سه گروه‌بندی مختلف «وفاداران»، «ترک‌های جوان» و «منزوی‌ها» را شناسایی کرد که عضویت در آن‌ها می‌توانست سرنوشت سازمان را پیش‌بینی کند. مدل بلوکی نه تنها با موفقیت گروه «منزوی‌ها» (که اعضای آن اخراج شدند) را شناسایی کرد بلکه موفق شد نمونه‌های مختلفی از تخصیص نامناسب وظایف به افراد را هم در گوشه و کنار سازمان بیابد.

کاربرد این روش‌ها در صورتی که با احتیاط کامل اجرا شوند می‌تواند قابل قبول، اخلاقی و سازنده باشد. به هر حال سازمان‌ها باید این حق را داشته باشند که به نوعی رفتار کارمندان خود را بررسی کنند. اما روند تکامل نهادهای حمایتی قانونی معمولا بسیار آهسته‌ است و به راحتی ممکن است از رشد سریع تکنولوژی «اعلام گناه بر اساس نوع رابطه» عقب بیافتند.

یک کارمند متعارف (شاید یک مدیر میانی) را در نظر بگیرید که سرپرست یک خانواده است، وام‌های مختلفی گرفته و سال‌هاست که در شرکت «فلان» کار می‌کند. اگر مدل بلوکی او را در بلوک «الف» که مطلوب است قرار دهد او طبق قانون «بی‌گناهی بر اساس نوع رابطه‌ها» (innocence by association) تبرئه خواهد شد و همه چیز خوب خواهد بود. اما اگر نام او در بلوک «ب» که فرضا بنا به تحلیل آماری افرادی را نشان می‌دهد که مدت طولانی در شرکت نمی‌مانند و بعد از مدتی استعفا می‌دهند و به شرکت رقیب می‌پیوندند (نامطلوب) در آید اوضاع برایش چندان مطلوب نخواهد بود و احتمالا ترفیع دیگری نخواهد گرفت.

بدون شک، این فن‌آوری‌ها شبکهٔ حساس و پیچیده‌ای از مشکلات مختلف در زمینهٔ مدیریت، حریم شخصی، دسترسی به اطلاعات، کنترل اجتماعی و مسئولیت‌های حقوقی ایجاد خواهند کرد. در پایان، تهدید واقعی 1984 نه در ذات روش‌ها و فن‌آوری‌های کامپیوتری، بلکه در واکنش کند جوامع ما نسبت به رشد سریع چنین تکنولوژی‌هایی نهفته است.

* اصل مقاله: Boorman, S.A. & Leavitt, P.R., 1983. Big brother and block modeling. The New York Times, p.3

یادداشت مترجم: این کلیدواژه‌ها هم به این موضوع بی‌ارتباط نیستند: social network analysis, network analysis, clustering, cluster analysis

با توجه به فیلتر بودن بامدادی در ایران، لطفا مطالب آن‌را از طریق اشتراک در خوراک آن پی‌گیری کنید. استفاده از مطالب و عکس‌های منتشر شده در وبلاگ‌ها و فوتوبلاگ‌های من به شرط «نقل قول دقیق»، «ذکر ماخذ» و «ارجاع لینک به اصل پست» بلا مانع است.

اینترنت و آینده: ستاره‌ٔ دریایی یا عنکبوت؟

bamdadi2 دیدگاه

کتاب «ستارهٔ دریایی و عنکبوت» به موضوع رهبری سازمانی (organizational leadership) می‌پردازد و برای این‌کار از استعارهٔ عنکبوت و ستارهٔ دریایی برای توصیف سازمان‌های دارای رهبری متمرکز (centralized) یا غیرمتمرکز (uncentrealized) استفاده می‌کند. عنکبوت از این لحاظ شبیه یک سازمان با رهبری مترکز است که همهٔ خصوصیت‌های کلیدی مربوط به مدیریت و تصمیم‌گیری آن در مغز یا سر آن اتفاق می‌افتد و فرامین از مغز به سایر قسمت‌های بدن که به خودی خود کارایی رهبری ندارند ارسال می‌شود. با آسیب دیدن مغز یا مختل شدن راه ارتباطی بین مغز و سایر اعضای بدن، عنکبوت عملا کارایی خود را از دست می‌دهد و از بین می‌رود. از طرف دیگر ستارهٔ دریایی هیچ مرکز مشخصی برای تصمیم‌گیری ندارد و در واقع با همهٔ بدن‌اش تصمیم می‌گیرد. هر کدام از پاهای ستارهٔ دریایی در صورتی که از بدنهٔ اصلی جدا شوند به تنهایی می‌توانند به حیات خود ادامه دهند و حتی ممکن است به یک ستارهٔ دریایی  کامل تبدیل شوند. کتاب به خصوصیت‌های هر کدام از این دو نوع سازمان می‌پردازد و شاخص‌هایی را برای تشخیص میزان تمرکز یا عدم تمرکز در رهبری سازمانی معرفی می‌کند و غیره. در کل خواندنش خالی از لطف و ایده نیست، ولی این‌جا فقط یکی از مثال‌هایش را که به بحث من مربوط می‌شود ذکر می‌کنم.

تاریخ تحولات صنعت موسیقی را در نظر بگیرید. در اواخر قرن نوزدهم، صنعت موسیقی عملا در سلطهٔ هنرمندان بود و آن‌ها محصولات خود را مستقیما به مخاطبان عرضه می‌کردند و یک وضعیت رهبری سازمانی غیرمتمرکز وجود داشت، اگر چه ارتباط میان اجزاء این سازمان ضعیف بود. در اوسط قرن بیستم این شرکت‌های ضبط و پخش موسیقی بودند که موسیقی را به مخاطبان عرضه می‌کردند و تعداد آن‌ها کمتر از هنرمندان بود و سازمان صنعت موسیقی هم متمرکزتر از قبل شده بود. در اواخر قرن بیستم توزیع موسیقی به حالت نزدیک به انحصاری رسید و در کنترل چند شرکت انگشت‌شمار بزرگ پخش موسیقی بود که اوج تمرکز سازمانی را هم در صنعت موسیقی ایجاد کرده بودند. با ظهور نپستر (Napster) که این امکان را به افراد می‌داد تا فایل‌های موسیقی خود را از طریق یک سرور مرکزی در دسترس دیگران قرار دهند نوعی سازمان نیمه‌متمرکز در صنعت موسیقی ایجاد شد. این روند تمرکززدایی با فراگیر شدن تکنولوژی‌های نقطه-به-نقطه (Peer to Peer) که نیازمند سرور مرکزی اصلی نبودند به اوج خود رسید. (عکس زیر. اگر واضح نیست رویش کلیک کنید)

اما موضوعی که مدت‌هاست ذهنم را به خود مشغول کرده این است. آیا ظهور فن‌آوری‌های شبکه‌ای و انقلاب انفورماتیک موجب تمرکززدایی فرایندهای تولید و توزیع اطلاعات (و بالطبع سایر فرایندهای شکل دهندهٔ سازمان اجتماعی بشر) مي‌شود یا آن‌را متمرکزتر می‌کند یا بسته به شرایط هر دو حالت ممکن است؟ همین مثال موسیقی را در نظر بگیریم. آیا واقعا صنعت موسیقی در سال 2006 سازمانی غیرمتمرکزتر از سال 2000 داشته است؟ آیا ظهور بازی‌گران بزرگ جدید در عرصهٔ توزیع موسیقی «لزوما» به معنای غیرمتمرکزتر شدن سازمان صنعت موسیقی است؟ بله. درست. کاربران امروز می‌توانند با نصب نرم‌افزارهای رایگان در کامپیوترهای شخصی خود تقریبا هر قطعه موسیقی‌ای را که اراده کنند دریافت کنند. اما از آن‌طرف شاهد ظهور روزافزون بازیگران جدیدی مثل صاحبان بانک‌های موسیقی عظیم مثل Apple iTunes یا شرکت‌هایی نظیر Spotify هستیم که ساختارهای متمرکزی را برای توزیع موسیقی ارائه می‌دهند. هیچ دلیلی وجود ندارد که صرف وجود داشتن تکنولوژی‌هایی نظیر P2P و حتی فراگیر بودن آن‌ها بتواند تضمین‌گر ایجاد ساختار سازمانی غیرمتمرکز در صنعت موسیقی شود.

پاسخ به این دغدغه‌ها ساده نیست. شکی نیست که ظهور جامعهٔ شبکه‌ای پتانسیل‌های زیادی برای تمرکززدایی در ابعاد مختلف سازمان‌های اجتماعی ما ایجاد می‌کند اما آیا این تمرکززدایی نتیجه‌ای «غیرقابل اجتناب‌» و «حتمی» است یا این‌که گزینه‌های دیگری هم می‌توانند ماحصل انقلاب شبکه‌ای باشند؟

به نقل آزاد از ژاک الول:

توهم‌آمیز خواهد بود اگر تصور کنیم از دل همهٔ گزینه‌های مختلف پیش روی یک جامعهٔ شبکه‌ای، «حتما» تحولات خوب و مفید خارج خواهد شد. کامپیوتر و دستگاه‌های انفورماتیکی وارد نظم‌ جاری جامعه می‌شوند و عاقبت این سیستم‌ها به سمت تمرکز و فشرده شدن پیش خواهند رفت. شهروند عادی به اطلاعات دسترسی خواهد داشت، اما نخواهد دانست کجا دنبال خواسته‌اش بگردد یا از کدام بانک اطلاعاتی آن‌را دریافت کند. مزایای اجتماعی روزافزونی نصیب صاحبان بانک‌های اطلاعاتی، نخبگان، گروه‌ها و موسسات فشار و هر کسی که به منابع اطلاعاتی دسترسی داشته باشد خواهد شد… عاقبت دو لایه اطلاعات خواهیم داشت. اول اطلاعاتی که وارد بانک‌های اطلاعاتی عمومی می‌شود و دوم که مهم‌تر هم هست اطلاعاتی است که در دسترس عموم قرار نخواهد گرفت و فقط کسانی که کنترل این بانک‌ها را در دست دارند از آن‌ها مطلع خواهند بود. این موضوع یکی از بزرگ‌ترین خطرهایی است که آزادی ما را در آینده تهدید می‌کند. [1]

اسلاوی ژیژک، نگرانی مشابهی دارد و تکنولوژی‌‌های نوین ذخیره‌سازی و محاسبه ابری (cloud storage and computing) را به خودی خود برهم زننده ساختارهای متمرکز موجود نمی‌داند، بلکه آن‌‌ها را در ادامهٔ روند متمرکز شدن کنترل در فضای مجازی می‌بیند:

در این‌جا دو کلیدواژهٔ مهم را باید به خاطر داشته باشیم: انتزاع و کنترل. برای مدیریت یک ابر، به یک سیستم نظارتی نیاز داریم که عمل‌کرد ابر را زیر نظر داشته باشد. چنین سیستمی بنا به تعریف باید خارج از دید کاربران باشد. اما پارادوکسی که ایجاد می‌شود این است که هر چه این ابزار جدید (تلفن همراه هوشمند یا کامپیوتر جیبی)  که در دست‌های من قرار گرفته شخصی‌تر، ساده‌تر و دارای کارایی «شفاف‌تر» باشد، سازمان کلی آن بیشتر و بیشتر وابسته به اموراتی می‌شود که در «جای دیگری» رخ می‌دهند. این «جای دیگر» مجموعهٔ مدارها و ماشین‌هایی هستند که تجربهٔ کاربر را هماهنگی می‌کنند. به بیان دیگر، برای این‌که تجربهٔ کاربران شخصی‌تر و از آن‌ها دور و بی‌گانه نباشد، باید آن‌را توسط شبکه‌ای بیگانه و غیرشخصی مدیریت و کنترل کرد…. همه چیز در دسترس خواهد بود، اما فقط از طریق کمپانی‌ای که مالک آن است چه سخت‌افزار و چه نرم‌افزار و چه محتوی… هر چقدر دسترسی یک کاربر مشخص به فضای عمومی (اطلاعات) جهانی‌تر شود، مالکیت آن‌‌ فضا خصوصی‌تر خواهد بود… این درست است که محاسبات ابری انتخاب‌های زیادی را در اخیار کاربران قرار می‌دهد، اما آیا این آزادی انتخاب توسط انتخاب اولیهٔ سرویس‌دهنده ممکن نشده است؟ و آیا آزادی عمل ما نسبت به انتخاب‌هایی که او (سرویس‌دهنده) می‌کند روز به روز کمتر نمی‌شود؟   [2]

به نظر شما کدام دیدگاه درست‌تر است؟ نگاه خوشبینانهٔ کسانی که فکر می‌کنند ظهور جامعهٔ شبکه‌ای به شکسته‌ شدن ساختارهای سنتی تمرکز و کنترل در جامعه منجر می‌شود یا نگاه بدبینانهٔ آن‌ها که فکر می‌کنند این فن‌آوری‌ها در ذات خود «غیرتمرکزگرا» نیستند و بسته به مجموعهٔ انتخاب‌ها و تصمیم‌هایی که «بگیریم» ممکن است به هر نوع سازمان اجتماعی‌ای ختم شوند و چه بسا جامعه‌ٔ شبکه‌ای آینده بسیار متمرکزتر از هر آن‌ چیزی باشد که در تاریخ بشر شاهد آن بوده‌ایم. شکی نیست که همیشه ترکیبی از این دو وجود خواهد داشت، اما منظور من وجه غالب آن است. کدام مدل در آینده غالب خواهد بود؟

با توجه به فیلتر بودن بامدادی در ایران، لطفا مطالب آن‌را از طریق اشتراک در خوراک آن پی‌گیری کنید. استفاده از مطالب و عکس‌های منتشر شده در وبلاگ‌ها و فوتوبلاگ‌های من به شرط «نقل قول دقیق»، «ذکر ماخذ» و «ارجاع لینک به اصل پست» بلا مانع است.

دانش در سازمان‌ها چگونه تولید می‌شود؟

bamdadi۱ دیدگاه

از آن‌جایی که من علاقه‌ی ویژه‌ای به دسته‌بندی و طبقه‌بندی کردن موضوعات و مفاهیم دارم، احتمالا می‌توانید تصور کنید که این دسته‌بندی و مدل‌سازی از «دانش یا معرفت» (Knowledge) چقدر برایم جالب بود. شاید شما هم مثل من فکر کنید.

از زاویه‌های مختلف می‌توان «دانش» را دسته‌بندی کرد. دانش را بر اساس قابلیت انتشار و انتقال آن توسط کلمات یا علامت‌ها می‌توان به دو دسته‌ی کلی تقسیم کرد: دانش صریح (Explicit Knowledge) و دانش ضمنی (Tacit Knowledge).

دانشی را که بتوان به راحتی به کلمات تبدیل کرد و توسط رسانه‌ای ثبت و ضبط کرد و به صورت قابل فهمی به دیگران منتقل نمود دانش صریح خوانده می‌شود. مثلا نشانی سینما فرهنگ در شهر تهران یک دانش صریح است. چرا که شما می‌توانید به راحتی به کمک کلمات و علامت‌ها (مثلا کروکی) این دانش را به مخاطب منتقل کنید.

اما دانشی که نتوان به راحتی آن‌را در غالب کلمات یا علامت‌ها درآورد و توسط رسانه‌ای به دیگران منتقل کرد دانش ضمنی نام دارد. مثلا توانایی راندن یک ماشین یا صحبت کردن به یک زبان (مثلا فرانسوی صحبت کردن) یا قابلیت حل مساله‌های جبر یک دانش ضمنی است؛ چرا که این مهارت‌ها به راحتی قابل ثبت و انتقال نیستند و تبدیل آن‌ها به کلمات و علامت‌ها به گونه‌ای که به راحتی قابل انتقال و درک باشد کار ساده‌ای نیست.

به عبارت دیگر دانش ضمنی شامل آن دانش‌ها‌ (معلومات، مهارت‌ها، تجربه‌ها) می‌شود که اولا جنبه‌ی شخصی و درونی (subjective) دارند و ثانیا پیش‌نیازهای‌ آن‌ها چنان متنوع و مبهم است که به درستی نمی‌توان آن‌ها را شناسایی کرد. تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح (و برعکس) کار بسیار دشواری است و البته کاری بسیار مهم! از چه نظر مهم؟

از نظر بحث مدیریت دانش (Knowledge Management)، چرا که بخش قابل توجهی از کسب دانش سازمانی (Organizational Knowledge Learning) به صورت دانش ضمنی است و اگر روشی برای شناسایی مکانیسم‌های تولید، نگهداری و تبدیل آن به دانش صریح پیدا نشود این خطر وجود دارد که این بخش از دانش سازمانی به تدریج در اثر تحولات درون‌سازمانی نابود شود.

برای روشن‌‌تر شدن آن‌چه گفته شد چند دانشمند آمدند و مدلی برای نمایش روند تولید دانش در یک سازمان (Organizational Knowledge Creation) طراحی کردند. مدل ساده شده فرایند تولید دانش را به یک پیچه به نام «پیچه‌ی دانش» (Knowledge Sprial) تشبیه می‌کند که دانش مدام از ضمنی به صریح و از صریح به ضمنی تبدیل می‌شود منتها این تغییر و تحولات هر بار در سطحی بالاتر انجام می‌شود و در نتیجه پیکان دانش به جلو حرکت می‌کند (دانش تولید می‌شود).

.
پیچه‌ی دانش: فرایند تولید دانش از طریق تبدیل مداوم دانش ضمنی به دانش صریح و برعکس

.

آقای نوناکا (Ikujiro Nonaka) در مدل کامل‌تری چهار فرایند تولید دانش سازمانی را از هم تفکیک کرده است:

  1. فرایند تبدیل دانش ضمنی به دانش ضمنی یا «اجتماعی کردن» (Socialization)
    افراد سازمان با به اشتراک گذاشتن تجربه‌هایشان (دانش ضمنی)، دانش ضمنی بیشتری تولید می‌کنند. مثل آموزشی که یک کارگر باتجربه به یک کارگر تازه‌کار بدهد و فوت و فن کاری را به او یاد بدهد.
  2. فرایند تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح یا «برونی سازی» (Externalization)
    انتزاعی‌ کردن دانش ضمنی و قابل بیان و ثبت کردن آن که در واقع آن‌را تبدیل به دانش صریح می‌کند. مثل استعاره‌ها، مفهوم‌ها، فرضیه‌ها، مدل‌ها، نوشته‌ها و …
  3. فرایند تبدیل دانش صریح به دانش صریح یا «ترکیب کردن» (Combination)
    دانش سیستمی. دست‌کاری کردن دانش صریح موجود از طریق بازچینی و مرتب‌کردن، اضافه کردن، ترکیب کردن. مثل ارائه‌ی آموزش رسمی.
  4. فرایند تبدیل دانش صریح به دانش ضمنی یا «درونی سازی» (Internalization)
    دانش عملیاتی یا یاد گرفتن در حین اجرا کردن برای به دست آوردن مدل‌های ذهنی مشترک و مهارت‌های فنی.

فرایندهای بالا در واقع مراحل جزئی‌تر همان پیچه‌ی دانش که قبلا اشاره کردم را تشکیل می‌دهند. پیچه‌ی دانش با در نظر گرفتن این چهار مرحله شبیه به این می‌شود:

.

در نمودار بالا پیکان‌های آبی عواملی هستند که ادامه یافتن و پایداری سیستم تولید دانش را تضمین می‌کنند: «گفتگو» (برای عبور از مرحله‌ی یک به دو)، «اتصال دانش صریح» (برای عبور از مرحله‌ی دو به سه)، «آموختن» (برای عبور از مرحله‌ی سه به چهار) و «توسعه‌ی میدان» (برای عبور از مرحله‌ی چهار به یک) . استمرار سالم این عوامل منجر به بالا رفتن در پیچه‌ی دانش (تولید دانش) می‌شود.

خلاصه‌ی پاراگراف بالا در نمودار زیر بهتر نمایان است:

.

محور افقی (هستی‌شناسیک) بزرگ شدن میدان را نشان می‌دهد (فرد –> گروه –> سازمان –> فراسازمان یا بین سازمانی) که در واقع نشان‌گر بزرگ شدن دامنه‌ی پیچه‌ی دانش است. محور عمودی (معرفت‌شناسیک) نوع دانش را نشان می‌دهد (ضمنی/صریح).

نکته‌ی جالب این است که در همه‌ی شرایط (صرف نظر از این که چقدر دانش سازمانی جمع شده باشد) دانش صریح و ضمنی هر دو تولید می‌شوند و فرایند تولید دانش را کامل می‌کنند.

.

منابع و مطالعه‌ی بیشتر {1}، {2}، {3}، {4}، {5}

.

بامدادی نجواها یک‌عکاس [silent-clicks]
استفاده از مطالب و عکس‌های منتشر شده در وبلاگ‌ها و فوتوبلاگ‌های من به شرط «نقل قول دقیق»، «ذکر ماخذ» و «ارجاع لینک به اصل پست» بلا مانع است.

درس روز: مهمترین آدم‌های یک سازمان

bamdadi10 دیدگاه

این را می‌نویسم برای به اشتراک گذاشتن درسی که امروز گرفتم. امیدوارم من را متهم به «ماکیاولیسم» نکنید. باور کنید هدفم خیر است!

از بسته‌ی حقوقی و ترفیع که بگذریم، کلیدی‌ترین آدم‌هایی که می‌توانند «رفاه» شما را در یک سازمان تضمین کنند عبارتند از:

  1. آبدارچی‌ها
  2. مسئولین دفتر خدمات مسافرتی طرف قرارداد شرکت
  3. راننده‌‌ها
  4. مسئولین اداره‌ی روابط عمومی

البته خوب است که با همه‌ی همکارها خوب باشید. اما به صورت خاص اگر با این چهار دسته خوب باشید:

  1. بهترین و داغ‌ترین نوشیدنی‌های دلخواه‌تان را در ساعت‌ها و محل‌هایی که دوست دارید نوش جان می‌کنید. (آن‌هم با لبخند!)
  2. بلیط هواپیما برای تشریف بردنتان به خانه هرگز دیر نمی‌شود و با یک ای‌میل ردیف می‌شود، حتی اگر درخواستتان را در لحظه‌ی آخر داده باشید یا مراحل اداریش هنوز کامل نشده باشد.
  3. کلی کارهای خرت و پرت غیراداری را هم راننده‌های مهربان شرکت همین‌جوری از سر لطف برایتان انجام می‌دهند.
  4. ویزای کشورها را به موقع و بی‌دردسر می‌گیرید و هر جا هم که می‌روید توی هتل خوب اقامت خواهید داشت.

کافی است این آدم‌ها را «کمی» تحویل بگیرید: اول سلام کنید، لبخند بزنید و بپرسید آخر هفته را چطور گذرانده‌اند. همین‌طوری گاهی که هیچ کاری هم ندارید به دفترشان سر بزنید. یعنی این‌کارها را وقتی انجام دهید که هیچ چشم‌داشتی ندارید. این‌طوری کلی با شما دوست می‌شوند و فکر نمی‌کنند که آدم طمع‌کاری هستید. (اسمایلی یک معلم خیلی بدجنس)

نکته: بسته به این‌که آدم خوش‌بین یا بدبینی باشید، از حرفهای بالا می‌توانید دو جور نتیجه‌گیری کنید.

مشترک خوراک بامدادی شوید
کامل
فقط مطالب
فقط لینکدونی

نگاهی نو به مفهوم برابری فرصت‌های شغلی

bamdadi2 دیدگاه

یکی از موضوعات مهم در مدیریت منابع انسانی بحث «ناهمگونی منابع انسانی» (Diversity) در محیط کار است. این را می‌نویسم به بهانه جمع‌بندی آموخته‌هایم از یک بسته آموزش مجازی که چند دقیقه پیش مطالعه کردم .چند تا نکته از آن‌را این‌جا می‌آورم همراه با مقداری ایده‌پردازی و مثال از خودم. اگر اجازه دهید معادل اصطلاح «ناهمگونی منابع انسانی» را همان «دیورسیتی» بگویم زیرا معادل فارسی مناسبی برایش ندارم. 

نکته: ایجاد «ناهمگونی در منابع انسانی» با مفهوم «برابری فرصت‌های شغلی» ارتباط تنگاتنگ دارد.

چرا ایجاد ناهمگونی منابع انسانی یا دیورسیتی مهم است؟

کسب‌وکارها برای این‌که بتوانند توان رقابتی‌شان را حفظ کنند مجبورند به تغییرات «جمعیتی» (Demographic) یا اجتماعی (Social) واکنش نشان دهند. این‌کار باعث می‌شود زبان‌ها،‌ فرهنگ‌ها، ارزش‌ها یا ذهنیت‌های محیط کار متناسب با جامعه‌ انسانی که سازمان در آن فعالیت می‌کند به‌روز‌رسانی شود.

دیورسیتی یعنی داشتن نیروهای انسانی متناسب به وضعیت محیط پیرامون از لحاظ زبان‌، مذهب‌‌، نژاد، سن، جنسیت، ملیت. دیورسیتی مناسب و سنجیده می‌تواند ضمن ایجاد «سینرژی‌» (Synergy)؛ به افزایش‌بهره‌وری، انعطاف‌پذیری سازمان در واکنش به تغییرات محیطی و افزایش حس رضایت کارکنان منجر شود.

برابری فرصت‌های شغلی

در اکثر کشورهای توسعه یافته قوانین تثبیت شده‌ای وجود دارد که اصطلاحا «برابری فرصت‌های شغلی» را (دست‌کم در سطح قانونی) تضمین می‌کند. یعنی در آرمانی‌ترین حالت تاکید می‌کند هیچ‌کس نباید به خاطر سن، جنسیت، مذهب، نژاد، قومیت، زبان، گرایش جنسی (مثلا همجنس‌گرایی) یا معلولیت‌ جسمی یا ذهنی از دست‌یابی به یک موقعیت شغلی که توانایی انجامش را دارد، محروم شود. به عنوان مثال در آمریکا قانون مهمی به نام  «قاون حقوق شهروندی» (Civil Rights Act) مصوب 1964 وجود دارد که هرگونه تبعیض در استخدام را بر اساس نژاد، جنسیت، ملیت اولیه یا مذهب ممنوع می‌کند. همین‌طور هرگونه تبعیض در دسترسی مردم به خدمات عمومی را منع می‌کند.

روش‌های توسعه دیورسیتی در یک سازمان

  • در نظر گرفتن دیورسیتی در برنامه‌ریزی استخدام نیروهای جدید
  • متناسب کردن بافت جمعیتی سازمان با ساختار جمعیتی جامعه‌ی پیرامون
  • اجرای سیاست «همه را دخالت دادن و هیچ‌کس را به حاشیه نفرستادن»
    صرفا استخدام نیروهای ناهمگون برای ایجاد دیورسیتی کافی نیست. باید آن‌ها در عمل در تصمیم‌گیری‌ها یا فرایند‌های سازمانی مشارکت داد (در صورت نیاز ترفیع، تشویق، دریافت مشاوره، و … )

فرض کنید 10 درصد اعضای یک تیم طراحی زن باشند. طبیعی‌ست در صورتی که این 10 درصد در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت فعال داده نشوند و به نظرشان اهمیت داده نشود، احساس منزوی بودن و در حاشیه قرار گرفتن می‌کنند که در این صورت باز هم هدف که ایجاد دیورسیتی بوده است تامین نشده است. 

تاثیر دیوریسیتی بر کارکنان یک سازمان
  • بهره‌وری بالاتر (Increased Productivity)
  • کاهش تعداد افرادی که به دنبال فرصت‌های بهتر شغلی از سازمان می‌روند (Decrease employee turnover)
  • امکان بیشتر برای رشد افراد (Increased Opportunity)
    کارکنان این شانس را دارند که به مقامات بالاتر برسند و مسئولیت‌های متنوع‌تری را در سازمان بپذیرند.
استراتژی‌های مبتنی بر دیورستی برای افزایش سوددهی سازمان
  • واکنش به تغییرات بازار 
    مثلا در آمریکا در دهه اخیر تغییرات بزرگی در وضعیت جامعه جمعیتی شاغل در آمریکا ایجاد شده است. حدود نیمی از کارکنان آمریکایی زن‌ هستند و 30 درصد آن‌ها از اقلیت‌های مهاجر. شرکت‌هایی که استراتژی‌های دیورسیتی را نادیده می‌گیرند فرصت چندانی برای واکنش نشان دادن به این تغییرات سریع نخواهند داشت.
  • تنوع بخشیدن به روش‌های استخدام از طریق استفاده از روش‌های غیرسنتی برای یافتن نیروهای انسانی جدید و ناهمگون.
  • آموزش کارکنان برای درک اهمیت دیورسیتی و چگونگی توسعه آن.
  • تمرین دیورسیتی در عمل با تاکید روی تفاوت‌هایی که کارکنان از لحاظ فرهنگی، زبانی، قومی، جنسیتی، دینی، نژادی و … دارند. 
یک مثال فرضی
مدیریت یک درمانگاه خصوصی در یکی از منطقه‌های اطراف تهران، متوجه می‌شود تعداد بیماران آذری زبانی که به این مرکز مراجعه می‌کنند در طول 5 سال اخیر 20 درصد افزایش داشته است. برای واکنش دادن به این پدیده بیرونی (تغییر بافت جمعیتی محیط) او یک پرستار آذری زبان به نیروهایش اضافه می‌کند و در چند جلسه آموزشی مطمئن می‌شود همه کارکنان درمانگاه در حد ابتدایی (سلام و احوال‌پرسی) با اصطلاحات آذری آشنایی دارند. او سعی می‌کند اقلیت آذری زبان درمانگاه در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت داشته باشند و احساس انزوا نکنند.
چند سئوال به منظور ایده‌پردازی  
تا چه حد موضوع دیورسیتی در ایران یا سازمان‌های ایران  (دولتی یا خصوصی) جدی گرفته می‌شود؟‌ تا چه حد اجرا می‌شود؟ پاسخ به سوالات زیر می‌تواند پاسخ سئوال بالا را بدهد.
  1. بخش قابل توجهی از جمعیت استان خوزستان عرب هستند. آیا به همین نسبت معلمینی که در مدارس خوزستان تدریس می‌کنند تقسیم شده‌اند؟ آیا تعداد مقامات سیاسی یا اجرایی در مناطق سنی‌‌نشین کردستان با در نظر گرفتن بافت جمعیتی این منطقه تنظیم شده‌ است؟ در سیستان و بلوچستان چطور؟ در آذربایجان یا خوزستان چطور؟
  2. نقش زنان در جامعه‌ی مشاغل به طور روزافزون و بسیار سریعی افزایش می‌یابد. آیا به همین نسبت به زنان شانس بیشتری برای دستیابی سمت‌های کلیدی‌تر داده می‌شود؟ آیا شرکت‌ها در استراتژی‌های خود متناسب‌سازی بافت پرسنلی خود؛ به طوری که از لحاظ  دیورسیتی جنسیتی همخوانی بیشتری با تغییرات جامعه شغلی بیرون داشته باشد، را گنجانیده‌اند؟
  3. آیا برنامه‌هایی که از شبکه سراسی صدا و سیمای ایران پخش می‌شود متناسب با بافت جمعیتی جامعه مخاطب هستند؟ آیا این برنامه‌ها متناسب با پراکندگی سنی، جنسیتی، قومی تولید و پخش می‌شود؟ در مورد شبکه‌های استانی چطور؟ آیا برنامه‌‌های شبکه‌های استانی با بافت قومی جمعیتی استان‌ها متناسب‌ هستند؟
  4. آیا استراتژی ایجاد دیورسیته در استراتژی سالیانه شرکت‌های بزرگ ما قرار دارد؟ آیا شرکت‌ها می‌دانند در سال جدید قرار است چند نفر نیروی جدید از گروه‌های سنی، جنسیتی یا زبانی متخلف استخدام یا بازچینی کنند؟ 
  5. مفهوم دیورسیتی در سازمان‌های ما چقدر در بین کارکنان جا افتاده است؟ آیا کارکنان زن در سازمان‌هایی که عمدتا مردانه هستند احساس انزوا نمی‌کنند؟ آیا در تصمیمات مهم مشارکت داده می‌شوند؟ کارکنان مسن چطور؟ آیا ممکن است به این نتیجه برسند که بخاطر کهولت سن و نزدیک بودن به سن بازنشستگی از مرکزیت تصمیم‌گیری‌ها رانده شده‌اند؟ کارکنان جوان چطور؟ آیا ممکن است فکر کنند به خاطر کم‌تجربه بودن در بازی‌های جدی سازمان شرکت داده نمی‌شوند؟ کارکنان از اقیلت‌های مذهبی چطور؟ آیا در سازمان‌های ما برای افزایش درک و پذیرش مفهوم دیورسیتی برنامه‌های آموزشی وجود دارد؟
  6. آیا رژیم حقوق و دست‌مزد (دولتی یا خصوصی) برای کارکنانی که مسئولیت‌های یکسانی دارند ولی از لحاظ سنی، دینی، جنسیتی، قومی، … متفاوت هستند یکسان است؟ مثلا یک زن یا یک مرد در یک مسئولیت مشابه یا یک فرد مسن و یک فرد جوان برای یک مسئولیت مشابه؟
  7. آیا ممکن است یک فرد همجنس‌گرا به خاطر گرایش جنسی که دارد، از برخورداری از یک شغل یا سمت (که شایستگی انجام آن‌را دارد) محروم شود؟ یک فرد از اقلیت‌های مذهبی که در قانون اساسی ذکر نشده‌اند چطور؟ آیا ممکن است فردی به خاطر داشتن لهجه یا زبان خاص از رسیدن به سمت‌هایی که شایستگی انجامش را دارد محروم شود؟ افرادی که معلول یا جانباز هستند چطور؟‌ آیا ممکن است از دسترسی به مشاغلی که قادر به انجامش هستند محروم شوند؟

مشترک خوراک بامدادی شوید
کامل
فقط مطالب
فقط لینکدونی